文章作者 | 慎思君

個人微信 | hello_SSX

慎思行在四、五年前曾經(jīng)發(fā)布過一篇由現(xiàn)代管理咨詢之父、麥肯錫公司精神領(lǐng)袖馬文·鮑爾所寫的文章，即《公司價值觀的要素》。

這篇文章摘取自他所著的《管理的意志》（英文書名>The Will to Manage<）一書中的第二章節(jié)，展示了他對于建立基于“道德行為、客觀事實、競爭驅(qū)動”的公司價值觀的見解。這是該現(xiàn)代咨詢之父出版的第一本書，取得了空前的成功，成為其出版商麥克勞-希爾在當時創(chuàng)社以來銷量最大的書籍之一。

但是這篇頗為清流風格的文章得到的反饋卻是，諸多企業(yè)界人士認為，戰(zhàn)略在中國市場能否發(fā)揮價值尚且存在疑問，談?wù)摴镜膬r值觀未免也太過空虛了。當時我們的確無言以對，因為對于高速發(fā)展的中國市場和中國企業(yè)來說，戰(zhàn)略的重要性似乎的確沒有那么高。

而且，按照很多中國企業(yè)一貫務(wù)實的作風來說，賺錢、生存和做大才是首要目的，至于公司價值觀這類的空虛概念，還是留給象牙塔中的學者去討論比較好。

其實，這些企業(yè)界人士的說法也并非沒有道理，但是我認為問題的本身不在于公司的價值觀對于一個企業(yè)而言是否有意義，而在于如果以純理論的方式或者總結(jié)的方式來呈現(xiàn)，這種清流風的確讓人有些難以接受，對于中國這些依賴實踐出真知的企業(yè)家們來說更是如此。

為何“正當時”

眼下，不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)都在承受著大小不一的發(fā)展壓力，無論是短期、還是長期，企業(yè)家們均在為生存而奮力一搏，關(guān)于疫后的討論也都很多，主要圍繞在調(diào)整策略、人員復工與保護現(xiàn)金流，似乎此刻談及“公司價值觀”有些不著邊際。

你可能正為了應(yīng)對這次挑戰(zhàn)而調(diào)整你的戰(zhàn)略、你的規(guī)劃、你的預算，但是你改不了公司最底層的價值觀，而這些價值觀是虛無地掛在墻上，還是真正流淌在企業(yè)的血液之中，在這次疫情之中乃至之后，組織中的每一個人都會明白。

生存下來確實是第一要務(wù)，我絕對認同。但換一個角度，當企業(yè)家面對巨大的外部震動之時，也是一次強化乃至重塑公司價值觀的絕佳契機。因為只有在這種絕境之下，才會逼迫你思考“你的選擇”以及“選擇背后的本質(zhì)原因”，你想要捍衛(wèi)什么，你將什么擺在第一位均會展露無遺。

我們對于戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯很著迷，無論是正式的交流還是非正式的聊天，常常與很多規(guī)劃的負責人探討，不難發(fā)現(xiàn)很大程度上戰(zhàn)略規(guī)劃被不少公司當成是冷冰冰的數(shù)字游戲，什么選項對公司最好都可以計算，計算不了的是失敗的幾率。

到底是什么讓真正優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出？很多人會說執(zhí)行，這一點無可厚非，不過千萬不要忽略價值觀的作用。既然無論如何規(guī)劃的戰(zhàn)略都存未知，才有了理念、價值觀以及愿景的出場機會。 “非理性化”的公司價值觀不僅為戰(zhàn)略注入差異化的靈魂，也為戰(zhàn)略執(zhí)行塑造強大的文化基因。想想，很多中國企業(yè)都在學習華為和阿里，而我常常聽到的反饋是“學不像”和“學不好”，方法可以依葫蘆畫瓢地學，真正難以植入的是價值觀與文化。

所以，我們建議企業(yè)家們在重壓下重新制定策略時，即便是短期的，也勿忘公司價值觀，如果還能借此返璞歸真，反思與強化公司價值觀，那真是為公司的遠期發(fā)展注入了最堅韌的力量。按照鮑爾先生的觀點來看，公司的價值觀由一些基本信念組成，而他發(fā)現(xiàn)了其中比較重要的五條，分別是堅持高道德標準、基于事實來決策、依環(huán)境主動調(diào)整、按結(jié)果評判人才和用緊迫感管理企業(yè)。

所以，我想在“疫后重振”的今天，依次框架，用一個典型中國企業(yè)的例子簡要說明一下公司價值觀的作用，希望能夠重啟各位企業(yè)領(lǐng)導人對于“公司價值觀”的思考。

華為的堅守

一直處于貿(mào)易戰(zhàn)風暴之中的科技巨頭華為公司無需更多介紹，更是最佳的詮釋案例。根據(jù)我們對于華為的關(guān)注與研究，其所踐行的價值觀與這五條價值準則異曲同工，我將用五個華為發(fā)展中的小故事展開說明，希望這不是馬后炮式的評論而能夠給到大家一些啟發(fā)：

1. 堅持高道德標準

2003年，思科狀告專利被華為侵權(quán)的時候就有所討論，對于那時并不為公眾所知的華為來說，其實就連我自己都有些懷疑，一個成立不到二十年的中國本土高科技企業(yè)，能夠在產(chǎn)品和技術(shù)上與美國的高科技巨頭相抗衡，不抄襲國外技術(shù)似乎有些不太可能，所以這場官司大概率是要失敗了，我猜當時思科也應(yīng)該是這么想的。

結(jié)果卻讓人大跌眼鏡，華為的技術(shù)雖有借鑒他人但是都是如假包換的自家研究開發(fā)出來的，華為是個實打?qū)嵉膴^斗者，而不是人們想象中的低素質(zhì)抄襲者。所以經(jīng)此一役，不但沒有打垮華為，反倒讓華為借勢成為了與思科不相上下的國際科技先鋒。

2. 基于事實來決策

據(jù)報道在華為創(chuàng)立早期，著名經(jīng)濟學家吳敬璉來華為時，曾經(jīng)問過華為的創(chuàng)始人任正非一個問題，就是華為的經(jīng)營理念是什么，回答卻非常簡單，就是“實事求是”四個字。

比如在研發(fā)上，長期以來中國企業(yè)一直強調(diào)自主創(chuàng)新，但是在任正非看來自主創(chuàng)新并不應(yīng)該過度，畢竟歐美國家科技領(lǐng)先是事實，國際大分工也是不可避免的趨勢，所以只要牢牢掌握住自己的核心技術(shù)，其他方面與他人合作或者直接購買也并無不可。

反倒是抱著自主創(chuàng)新的執(zhí)念更容易讓自己封閉在一個小圈子里，難以在國際市場科技化的浪潮中獲益。

3. 依環(huán)境主動調(diào)整

華為的典型例子應(yīng)該來自于手機業(yè)務(wù)。長期以來華為異常低調(diào)且聚焦于電信運營商市場，而且由于華為早期做終端的失敗經(jīng)歷，加之自身品牌相對其他手機巨頭的弱勢， 2B和2C模式的巨大差別，一直以來任正非都認為做手機是不務(wù)正業(yè)，所以堅決反對。

然而，2002年隨著中國手機市場的爆發(fā)和華為冬天的到來，任正非公開承認了自己在小靈通、CDMA和手機終端上的決策失誤，并轉(zhuǎn)而傾盡公司全力來推動華為手機業(yè)務(wù)的發(fā)展。

雖然中間的過程仍然相當坎坷，但是后來的結(jié)果大家都應(yīng)有所耳聞，直至今日華為已經(jīng)成為全球第二大手機生產(chǎn)企業(yè)。

4. 按結(jié)果評判人才

相信在華為工作過的人都深有體會，除了在選拔人才和干部上堅持道德品質(zhì)一票否決之外。華為在結(jié)果考核上的細致程度和嚴肅程度也令很多人震驚，任正非早在1995年的講話中就明確提到，按結(jié)果考核的方式和意義并持續(xù)至今，而這篇講話的題目《不前進就免職》與咨詢行業(yè)所遵從的Up or out頗有相似之處。

雖然這種按結(jié)果考核，按比例淘汰的方式看似有些不近人情，但是現(xiàn)在看來這才是以華為三十多年來堅持以奮斗者為本，決不讓雷鋒吃虧，確保奮斗者應(yīng)該得到其合理的回報的實質(zhì)體現(xiàn)。

5. 用緊迫感管企業(yè)

或許在18年以來的貿(mào)易戰(zhàn)中體現(xiàn)的最為淋漓盡致。彼時美國做出禁止華為采購美國芯片這一決定，不得不讓人心里一驚，因為之前已有中興因美國斷供而停擺的先例，整個市場都在猜想這會對華為產(chǎn)生怎樣的沖擊。

但是，海思總裁何庭波的一份長信卻讓很多人的眼淚奪眶而出，隱忍28年的備胎，終于一夜轉(zhuǎn)正，成為了華為抵御美國芯片斷供最堅決也最強大的力量。而這一決定恰恰來自于任正非對潛在威脅的時刻警惕。

從這點上看華為確實頗為另類，甚至堪稱中國企業(yè)中的一股清流。2005年換標后，2008年在公司成立20周年之際，華為成立了“公司核心價值觀整理工作小組”，開始推動公司價值觀的整理和總結(jié)，并提請EMT審議批準，掛在華為內(nèi)網(wǎng)的“核心價值觀討論”板塊向全體員工征求意見，并逐漸成為了指導華為公司員工奮斗和公司發(fā)展的核心原則。

寫在最后

所以好多時候，大家關(guān)于某件事虛還是不虛的討論，不能僅限于事情本身，而還要考慮你到底愿不愿意或者能不能夠把虛的事情落實。公司價值觀就是這樣一件事情，如果你只是討論它，那確實很虛，但是如果能夠?qū)⑺鋵?，指引公司的?zhàn)略，塑造公司的文化，就會形成難以想象的巨大力量。

我相信華為能夠在美國的打擊下堅強地發(fā)展。中國需要更多這種擁有并且能夠堅持自己價值觀的企業(yè)，而不是在“現(xiàn)實”主義中沉淪，無法掌控自己的未來。

如果各位對這一主題有任何想法，也隨時歡迎與我們展開討論。下面我也會重新附上鮑爾先生的這篇文章，如果各位還有興趣進一步研讀這位巨人的思考，可以繼續(xù)往下瀏覽。

重溫閱讀

文章作者 | 馬文·鮑爾 Marvin Bower

基本原則應(yīng)該是公司管理體系中最基礎(chǔ)和最重要的組成部分

在我的辦公室有一幅從倫敦皮卡迪利附近買回來的抽象畫。在周末的露天集市上，畫家會出售自己的作品。而從43美元的價格來看，這幅畫并不是什么很棒的藝術(shù)品，但它有令人賞心悅目的漩渦、邊角以及其他的抽象元素，所有的顏色都很鮮艷。當畫家Eve先生告訴我畫名為“影響之力”時，我就立刻把它買了下來。

這幅畫有一個刻著畫名和畫家名的金屬小板。它時刻提醒著我，任何一個成功的組織都必須擁有面對外力持續(xù)改變的意識，即與“影響之力”相適應(yīng)的理念。在討論公司價值觀之前，我們先以系統(tǒng)的視角從整體上來審視一下這個概念，找出一個成功的公司價值觀所包含的重要元素。

公司價值觀的意義和組成元素

多年來，我注意到一些高管，尤其是那些最成功公司里的高管們，經(jīng)常提及“我們的理念”。

他們經(jīng)常會提到“我們的理念要求”或“與我們的理念不符”，他們認為每個人都知道“我們的理念”是什么。由于“我們的理念”這個詞最常用，所以它似乎代表著人們應(yīng)該持有，并在其指導下行動的那些基本信念，而這些信念常常是非正式的、不成文的。

一旦這些理念具體化以后，就會形成一股強大的力量。當一個人告訴另一個人 “這不是我們這的行事方式”時，大家最好還是不要忽略。

關(guān)于公司價值觀的資料談不上多，不過字典上的定義倒挺適用：“為任何事物提供合理解釋的一般規(guī)律”。從這個意義上講，公司價值觀最終將演變成一套準則或是行動綱領(lǐng)，并通過反復試驗修正或通過領(lǐng)導，逐漸按照預期建立起行為模式。

通過一些把基本信念作為行動綱領(lǐng)的典型例子能更清晰地闡述這個概念。盡管這些信念不可避免地于因公司而異，但我發(fā)現(xiàn)以下五條信念會經(jīng)常在最成功的公司里出現(xiàn)：

1、 在對外和對內(nèi)關(guān)系的維護上表現(xiàn)出很高的道德標準，對最大程度地獲取成功而言至關(guān)重要

2、 客觀考慮，并基于事實決策——我稱之為以事實為基礎(chǔ)慎思而行的決策方法

3、 應(yīng)根據(jù)環(huán)境中影響力量的變化來持續(xù)調(diào)整業(yè)務(wù)

4、 應(yīng)根據(jù)一個人的實際表現(xiàn)而不是他的性格、學歷、特質(zhì)和技能來評判他

5、 應(yīng)該用競爭的緊迫感來管理企業(yè)

高道德標準

與道德標準低的競爭對手相比，道德標準高的企業(yè)有三個主要優(yōu)勢：

? 一個道德標準高的企業(yè)將具有更強大的動力和效力，因為人們知道自己可以自信果斷地去做正確的事。即便他們對該采取什么行動有所疑慮，也可以從道德準則中獲得指引。所以，內(nèi)部管理的動力很大程度上來自于每個人可以充滿自信，毫無風險地對做正確的事。同時他們也知道任何不道德的行為都會受到廣泛的譴責。

? 道德標準高的企業(yè)更容易吸引高素質(zhì)人才，從而獲得在競爭上和利潤上的優(yōu)勢。高素質(zhì)的人才傾向于有原則的企業(yè)，而不會去選擇那些不擇手段的企業(yè)。因此，不遵守高道德標準的企業(yè)，實際上要用更高的薪酬才能吸引到和留住那些有能力的人。

? 道德標準高的企業(yè)，由于堅持在做對的事，獲得了口碑，進而與客戶、競爭對手和公眾建立了互利互惠的聯(lián)系。他們不僅言行一致，而且形象良好，自然會得到人們的信任。因此，在選擇供應(yīng)商時，客戶會傾向于選擇這樣的公司來解決他們的問題。競爭對手也不太可能對其發(fā)表負面評論，公眾則更愿意以開放的心態(tài)來看待這些公司的舉動。

很多情況下，這些價值觀大道理聽起來理所當然。而我說這些是為了督促高管們積極尋找讓公司價值觀更明確的方法。

雖然沒人喜歡大張旗鼓地宣稱自己是多么的誠實和可信，但在公司里，領(lǐng)導者們?nèi)匀豢梢悦鞔_地表達他們的決心，即每個人也都應(yīng)該在遵守高標準的道德規(guī)范下來獲取盈利。這是盈利型公司的理念和管理盈利型體系的最佳基礎(chǔ)。

基于事實決策

懸疑電視劇《Dragnet》的主角是洛杉磯警局的一名總能成功破案的偵探Friday。在處理每一個案件時，F(xiàn)riday都會和他的搭檔拜訪許多證人的住所。通常，如果是一個女人開門的話，當看到他們出示證件時，都會被嚇到，但Friday總是彬彬有禮地向她保證“夫人，我們想要的只是事實”。

每個決策者都應(yīng)該想辦法去了解事實。盡管這看上去再簡單不過，但在公司價值觀中再怎么強調(diào)基于事實決策的重要性都不為過。然而，和其他管理理念一樣，基于事實決策的價值取決于能否有效用好這一方法。根據(jù)我的觀察，只有那些最成功的公司，才能在制定戰(zhàn)略和做出決策時，真正充分且有效地利用客觀事實。

有太多的高管在常見的問題上固執(zhí)己見，并總有一套陳詞濫調(diào)樣的說辭：“我已經(jīng)決定了，不要再用事實來打擾我?！碧嗟母吖?，甚至包括一些成功的高管，都有點剛愎自用，以至于忽視了或者低估了事實的影響。

按理說，基于事實的決策應(yīng)該從頂層開始。在大型組織中，基于事實的決策往往需要高管不斷地思考和反復地醞釀。而實際情況是，為了避免惹怒公司高層，事實傳遞給決策者需要經(jīng)歷很多關(guān)卡，而經(jīng)歷的關(guān)卡越多，真相被壓制、修改或者軟化的可能性就越大，危害也就越大。

出于這個原因，高水平的管理者應(yīng)當不斷地挖掘事實，否則他們很快就不知道真相是什么了。他們需要為此付出很大的努力，尋求事實并采取行動，否則他們就很難發(fā)現(xiàn)那些事關(guān)重大的問題，決策質(zhì)量也會下降，從而使企業(yè)與所處環(huán)境漸行漸遠。

如果能夠積極使用這個方法并充分發(fā)揮其效力，基于事實決策將會是一種強大的管理工具。以下是它產(chǎn)生的一些價值：

? 更好的決策：當我們不理會，甚至忽視和低估事實時，它們就會以一種無情的方式重申自己的價值。所以保持思維的開放與敏感，基于事實決策和行動的氛圍就會促進更好的思考，從而經(jīng)過長期的積累助力于更好的決策。

? 更大的靈活性：當建立了基于事實的方法之后，計劃和決策都將基于新的事實而變化。這也為那些需要改變自己先前決定的管理者提供了一個合理的理由。

因為他前后一致，在每個決定中都基于事實，而他只是受事實的指導做出了這樣的決策。在這樣的環(huán)境中，根據(jù)事實做出的調(diào)整是動態(tài)的，這當然也是成功管理的一個基本要素。

? 更高的士氣：由此所帶來的必然是全公司范圍內(nèi)對事實和客觀評價的尊重，這就降低了各級管理權(quán)威之間的阻礙。當每個人都覺得“我們一同在尋找和面對事實，并基于事實采取行動”時，就會激勵大家向上傳遞事實，下屬也會更愿意暢所欲言。團隊精神更會迅速地在以事實為基礎(chǔ)的公司中擴展開來。

外部的影響之力

成功公司價值觀的一個要素在于，對影響企業(yè)的外部力量的敏感性和企業(yè)面對所處環(huán)境進行調(diào)整的必要性。這實際上是基于事實方法的一部分，因為影響商業(yè)的是事實，而且是那些重要的事實。

外部力量，例如經(jīng)濟、競爭、技術(shù)、社會或者政治，會影響公司的目標、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、人員和工廠。最成功的管理者會根據(jù)這些外部力量來協(xié)調(diào)公司的運營。當法律、市場、客戶價值導向、競爭形態(tài)或者公共態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變時，公司必須調(diào)整他們的戰(zhàn)略計劃、產(chǎn)品、政策、設(shè)施、結(jié)構(gòu)或者人員。

當成本上升時，價格、生產(chǎn)方式、工廠、工資標準、管理費用或者組織結(jié)構(gòu)也必須作出改變。如果外部變化相當劇烈，那么公司所做出的調(diào)整就必須是戰(zhàn)略性的而不應(yīng)是戰(zhàn)術(shù)性的。

面對極端情況的經(jīng)典例子是，制冰公司和馬車制造商的變革。當電冰箱取代了冰盒（通過加入冰塊來冷藏食品的保鮮裝置），制冰公司就不得不轉(zhuǎn)向煤炭和石油領(lǐng)域，但是它們之中絕大多數(shù)還是倒閉了。而對于馬車制造商而言，也只有少數(shù)在汽車的沖擊之下存活了下來。

競爭性損益體系最大的優(yōu)勢在于它能夠促進變革，并通過新的或是改進的產(chǎn)品、流程、服務(wù)以及更低的價格讓人們受益。

但是，成功的關(guān)鍵在于企業(yè)不僅要自身足夠努力而且要對于外部變化足夠敏感，從而抓住新機會，在產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)施、運營、財務(wù)、人員和價格上進行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整。

最成功的企業(yè)對于外部變化都具有很高的敏感性，并且能迅速地做出調(diào)整。機敏彈性的商業(yè)模式本身就像一個靈活的變色龍而不是一頭遲鈍的恐龍。

根據(jù)表現(xiàn)評判人

成功的公司基于行動和成就來判斷一個人，而不是基于他的素質(zhì)和技能?？冃гu估是公司價值觀的一個重要體現(xiàn)要素，因為它比起質(zhì)量和技能評估而言更注重事實，因此更加客觀。因此，這個要素和基于事實的方法密切相關(guān)。

我認為一個人過去做了什么會成為影響他將來可能做什么的重要指標。如果他在童年時期、大學里或者他之前的工作里就是一個會思考、具有執(zhí)行力和領(lǐng)導力的人，那么他也會在現(xiàn)在這個崗位上展現(xiàn)出相同的素質(zhì)。（預測一個人的成功往往比預測企業(yè)的成功更可靠，因為即使企業(yè)的成功模式可以延續(xù)，也會因為沒有合格的繼任者而最終失效）

一旦一個人被雇傭，他的表現(xiàn)就成了決定薪酬和晉升的重要指向。因為“好”的性格或“好”的教育，如果不能反映在工作上，那就沒有什么意義。

競爭緊迫感

根據(jù)我自己對領(lǐng)先的美國企業(yè)和英國企業(yè)的對比，我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先的美國企業(yè)之管理更有效，是因為企業(yè)里彌漫著更強的競爭緊迫感。

當然，管理技巧不如競爭緊迫感重要。即使是最先進的管理技術(shù)也不會完全有效，除非以真正的競爭緊迫感來使用這些管理技術(shù)。

1. 有競爭緊迫感的高管會抓住并利用機會。他更在意如何揚長避短。他會花更多的時間在公司定位上，而不是在對抗競爭對手上。

2. 有競爭緊迫感的高管會找出并正視問題。他深知時間的流逝會讓棘手的問題變得更難解決。但如果問題不能及時解決，他也會先繞過問題，去發(fā)展公司的優(yōu)勢，以尋找更好的時機來解決它。

3. 有競爭緊迫感的高管不會因困難的人事決定而退縮。他深知除非能夠改善不良表現(xiàn)（這通常是可以的），不然對于公司和個人而言最好的選擇是盡早將其解雇。但高管是公平的，而不是無情的。

4. 有競爭緊迫感的高管專注于提高公司的市場份額和獲得利潤。他的每一個行動都瞄準建立更強大的長期競爭優(yōu)勢，但是他在當下就會采取行動。

發(fā)展公司價值觀

討論發(fā)展公司價值觀的必要性，而不是放任自流。我從成功公司的經(jīng)驗中選擇了五個共同元素構(gòu)成公司價值觀的基礎(chǔ)。

對于公司或部門的管理層而言，大家都可以提出自己認為的可以引導組織發(fā)展的理念。如果這些理念是真實有效的，那么，它就應(yīng)該成為最重要的行動準則。

即使沒有計劃或行動去建立公司的理念，由于人們總是在通過試驗和試錯不斷觀察和學習“我們在這的做事方式”，所以任何一家公司還是會逐漸形成自己的公司價值觀。

然而，我堅信，最優(yōu)秀的高層管理者應(yīng)該積極地推動建立或重塑自己公司的基本理念，從而使它成為公司管理體系里基礎(chǔ)而重要的組成部分。

當然不管高管想建立什么樣的公司價值觀，最重要的還是要確保這些理念能夠深深扎根于公司所有人的心里。

為了使行動綱領(lǐng)更有可操作性，需要的不僅是榜樣的力量，高管和各級主管還應(yīng)該努力闡明自己公司的理念，并與當前的實際情況和問題聯(lián)系起來，指出下屬們的行為與公司價值觀一致或者不一致的地方。只有通過這種方式不斷強化，公司價值觀才會愈加牢固，甚至堅不可摧。

翻譯 | Xiaohua Yu

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