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        “世界第一CEO”離世,他緣何被馬云一眾中國企業(yè)家追捧?

        來源:時間:2020-04-15 07:38:55 閱讀:-
        “世界第一CEO”離世,他緣何被馬云一眾中國企業(yè)家追捧?

        “世界第一CEO”杰克·韋爾奇

        鈦媒體注:商界又一名偉大的企業(yè)家隕落。

        北京時間3月2日晚間,通用電氣(以下簡稱GE)前董事長、CEO杰克·韋爾奇去世。杰克·韋爾奇被譽為“最受尊敬的CEO”以及“世界第一CEO”,他的命運不僅與GE這家百年企業(yè)緊密相關,其精神遺產(chǎn)更是在世界商業(yè)史上留下了濃墨重彩的一筆。

        “對于整個通用電氣來說,今天是一個悲傷的日子。”GE現(xiàn)任CEO Larry Culp在聲明中表示,“杰克不僅曾經(jīng)重塑了通用電氣,也重塑了整個商業(yè)世界。盡管從來沒有直接和他一起工作過,但他深深影響了我的職業(yè)觀?!?/p>

        從1981年出任通用電氣CEO至2001年退休,在杰克·韋爾奇任職GE的20年,一度帶領通用電氣的市值從130億飆升至超4000億美元,市值翻了超30倍,讓通用電氣的市場地位躍居世界第一。

        世紀之交時,《財富》雜志評選美國二十世紀商人,韋爾奇和汽車之父亨利·福特、管理宗師阿爾弗萊德·斯隆、電腦金童比爾·蓋茨四人共同當選。

        《紐約時報》也曾評論韋爾奇道,“韋爾奇先生是一名白領改革家,他在GE的整個職業(yè)生涯都致力于支持激進的變革,并打破現(xiàn)有秩序。他留下的‘遺產(chǎn)’不僅僅是一個已經(jīng)蛻變的GE,更是一個已經(jīng)改變的美國企業(yè)精神,這種精神重視靈活、速度和復興?!?/p>

        重塑通用電氣

        “修理它,關閉它或出售它(Fix it, close it or sell it)?!边@一理念貫穿了韋爾奇的職業(yè)生涯。韋爾奇提出的篩選經(jīng)理人的“活力曲線”、改善良品率的“六標準差”、強調“終生學習”的企業(yè)管理學院一系列管理思路,直到現(xiàn)在還在許多企業(yè)中得以應用。

        激進,是韋爾奇繞不過的詞匯,他在執(zhí)掌GE的過程中不破不立,為現(xiàn)代企業(yè)管理制度提供了參考價值。

        他的雷厲風行首先體現(xiàn)對企業(yè)大刀闊斧的改革上。1982年初,擔任CEO的韋爾奇對GE現(xiàn)有業(yè)務畫出三個圈,他指出“圈內的企業(yè)能讓我們進入21世紀”,這包括傳統(tǒng)制造業(yè)、高科技和服務業(yè)等績效好的事業(yè)部,而包括通用電氣傳統(tǒng)的家電事業(yè)在內,那些績效不好的圈外事業(yè)部則通通被出售或者關閉。這也讓GE原有的幾百個事業(yè)部銳減到不到20個。

        韋爾奇也曾發(fā)誓要將GE“打造為地球上最具競爭力的公司”,為此他堅決貫徹業(yè)務多元化。在他的領導下,GE業(yè)務也實現(xiàn)了從傳統(tǒng)工業(yè)、消費品向新興的傳媒和金融領域延伸。

        在提升企業(yè)員工的工作效率上,韋爾奇也首創(chuàng)了了不少規(guī)章制度。正如他在《杰克:直抒己見》一書中形容的,“表現(xiàn)不佳的人通常都得走人?!?/p>

        在執(zhí)掌GE期間,韋爾奇曾發(fā)明了“活力曲線”,即末位淘汰法則。他把經(jīng)理們分成三組,其中前20%的A組“充滿激情,致力于讓事情發(fā)生”;70%的B組對公司至關重要,并鼓勵他們加入A組;然后是底部10%的C組。

        韋爾奇的大幅裁員也曾引起爭議,在他任內,通用電氣員工人數(shù)由最高時的41萬人裁減到23萬人,裁員率高達40%。因為其激進的行事風格,韋爾奇也被稱作“中子彈杰克”。這是因為他像中子彈一樣,能夠傷人卻不傷一物。

        韋爾奇還推動了六西格瑪(6-)質量標準,要想達到這個標準,公司的出錯率不能超過3.4%。韋爾奇把六西格瑪(6-)質量標準應用于公司所經(jīng)營的一切,包括債務記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等等。

        “他抨擊官僚主義,大幅削減工資,創(chuàng)造了一種更具企業(yè)家精神的企業(yè)文化,盡管這種企業(yè)文化更符合達爾文進化論?!薄都~約時報》評論說。

        然而,韋爾奇的改革之路也受到了爭議。韋爾奇在改革中注重高回報,任職期間收購和變賣了許多產(chǎn)業(yè),使得GE更依賴于并購,而非內生性增長。

        而在他帶領下,GE也進入了金融領域,創(chuàng)建了世界上最大的銀行之一GE資本。在韋爾奇卸任時,GE來自金融業(yè)務的利潤已經(jīng)占據(jù)總利潤的50%以上。也就是說,GE已經(jīng)不再是一家工業(yè)公司,而是一家金融公司。

        但這也給GE埋下了一顆“定時炸彈”。

        隨著2008年金融危機爆發(fā),很多金融公司都應聲倒閉,GE也受到重創(chuàng),變賣大量資產(chǎn),并險些使GE其余部分業(yè)務也隨之破產(chǎn),GE股價一度跌至5美元。

        盡管對于他的改革舉措有不同的評判,美國《財富》雜志仍將韋爾奇評為“世紀經(jīng)理人”。

        《財富》雜志編輯主任Geoffrey Colvin在解釋這個稱號時寫道:“盡管韋爾奇的行動在當時看來就像一場閃電戰(zhàn),但他后來后悔自己沒有走得更快。他說,他拿到了美國企業(yè)的一件珍寶,他‘害怕打破它’。韋爾奇不僅沒有打破它,而且還對它進行了改造,使它的價值倍增,超出了所有人的預期?!?/p>

        阿里與柳傳志都曾受其影響

        韋爾奇不僅與GE的興衰緊密相關,他更積極向業(yè)界輸送著他的管理思想與理念。其中,韋爾奇創(chuàng)辦的GE克勞頓管理學院誕生了近140位世界五百強的CEO,他的管理思想影響了世界各地的職業(yè)經(jīng)理人。

        韋爾奇身上濃重的偶像色彩,也讓他的一眾書籍備受追捧,他的自傳版權《杰克?韋爾奇》,曾被時代華納的圖書部門以710萬美元競拍,成為一項創(chuàng)紀錄的突破。

        韋爾奇的管理經(jīng)驗和思想對中國企業(yè)家乃至中國的企業(yè)家都產(chǎn)生了重要影響。特別是在2001年《杰克·韋爾奇自傳》在中國出版以后,也被稱為“CEO們的圣經(jīng)”,中國許多企業(yè)家都開始研究起韋爾奇的管理方法。這本韋爾奇注入畢生心血、親筆寫就的個人傳記,在中國銷量超過了200萬冊,企業(yè)家?guī)缀跞耸忠粌浴?/p>

        柳傳志曾提到1988年在GE的學習經(jīng)歷。在十天的學習中,柳傳志了解到GE在金融、發(fā)動機、醫(yī)療器械、生化等方面都展開了多元化經(jīng)營,而且做得很成功。這啟發(fā)了柳傳志走多元化業(yè)務的道路。

        此后,柳傳志于2000年將聯(lián)想拆分為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼兩家子公司,分別由楊元慶和郭為領導。他自己則坐陣聯(lián)想控股,與朱立南一起將聯(lián)想控股打造成了國際化的投資控股公司。

        柳傳志談到,“在跟杰克·韋爾奇接觸過程中,我感覺到他是個超強大腦,像我這樣的人沒法跟他比?!?/p>

        海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏也曾說:“我有一個愿望,如果遇到韋爾奇,我會向他請教。”

        在杰克韋爾奇的管理哲學中,使命與價值觀是一家企業(yè)能贏的基礎,還曾經(jīng)間接拯救過“命懸一線”的阿里。

        2001年,曾在GE中國工作了15年的關明生加入阿里巴巴任COO,與馬云、蔡崇信、彭蕾等合伙人一起提煉出阿里第一版價值觀“獨孤九劍”,并創(chuàng)造出一套極具特色的考核辦法。

        他來之前,阿里巴巴瀕臨倒閉,銀行賬戶只剩下1000萬美元,每月花銷200萬美元,收入為零,而且組織架構混亂。但他來之后則讓阿里煥然一新,他先是大刀闊斧地裁員,把每月花銷降到了50萬美元,然后通過樹立價值觀整頓公司秩序,最后開發(fā)項目“中國供應商”,終于讓阿里巴巴在2002年實現(xiàn)盈利。

        2008年7月,馬云在比爾·蓋茨西雅圖的豪宅遇到韋爾奇,聚餐時告訴韋爾奇,阿里成功有通用電氣的一份功勞。

        中化集團董事長寧高寧曾于2004評價韋爾奇道,“可能人真的是太多樣,太無邊了。無論成敗,企業(yè)家在性格上難以找到明顯的規(guī)律,可謂大道無道。但韋爾奇一定是代表了成功的一種,無論別人能否學得來,我還是相信這其中一定有一種相通的靈性?!?/p>

        而韋爾奇生前,也曾多次到訪中國。

        2004年,韋爾奇出席了當年的中國企業(yè)領袖高峰論壇,與TCL集團董事長、復星集團董事長郭廣昌等多個中國知名企業(yè)家進行了對話。

        “GE是一個多元化很成功的企業(yè),但是在中國一說到多元化就會遭到種種質疑,您是怎么來看這個問題的?”郭廣昌向韋爾奇提的第一個問題是怎么看待多元化。

        韋爾奇的回答是“多元化戰(zhàn)略是一直受到質疑的。股東們認為他們可以在兩項投資當中找到一個平衡,比如說在制藥公司和鋼鐵公司這兩項投資之間找到一個合理的分配,從而實現(xiàn)多元化。作為一家控股公司可以提供比股東所能了解的更多的知識??偣究梢蕴峁┤肆Y源、財務系統(tǒng),所以你不僅僅是一位股東價值的代表,你是企業(yè)的領袖,這是每一個跨國企業(yè)所面臨著的挑戰(zhàn),每一個跨國企業(yè)都必須要說服他們的投資者,說服他們的股東。”

        2011年,韋爾奇又一次開啟了中國行,在廣州站接受騰訊財經(jīng)專訪時,談到了中國產(chǎn)業(yè)轉型升級的問題。

        韋爾奇稱,“中國企業(yè)需要借鑒韓國和日本轉型階段所采用的方法,通過提升產(chǎn)品質量,提高創(chuàng)新能力及發(fā)展品牌三個方面去實現(xiàn)從產(chǎn)品制造業(yè)向服務行業(yè)的轉型。中國企業(yè)管理者亟需引入像6西格瑪、ISO9000等質量管理體系,并將這些質量管理體系成為整個公司最重要的工作任務之一?!?/p>

        同年,韋爾奇空降上海參加GMC總裁論壇,對于中國企業(yè)如何更好更快地走向海外,他認為并購值得一試,直言成功的并購是企業(yè)全球化進程的捷徑。話鋒一轉,韋爾奇突然提到馬云,“雅虎CEO剛剛被解雇,這說明雅虎的管理有很大問題。不知道馬云怎么想。在我看來,馬云應該考慮一下去收購雅虎?!?/p>

        當下,人們有時認為韋爾奇的思維仍留在互聯(lián)網(wǎng)時代之前,已經(jīng)不適應如今快速發(fā)展的年代。

        然而,在阿里巴巴2014年末于紐約上市后,從中能看出韋爾奇對戰(zhàn)略管理的總結仍可用在以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟體之上。

        《哈佛商業(yè)評論》在2014年5月一篇《阿里巴巴更像GE而非GOOGLE》的分析文章,更是印證了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理思維仍然適用于新興行業(yè)。

        (鈦媒體編輯蘆依綜合自每日經(jīng)濟新聞、中國企業(yè)家、新京報、華商韜略、中信出版集團)

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